Харви Маккей - Как плавать среди акул
Суть здесь не только в продуктивности работы, но и в творческом подходе к решению проблем. Японцы нашли способ, позволяющий продолжать заводу работать, а рабочим – получать зарплату и одновременно выражать свое негодование так, чтобы оно было молчаливым укором руководству каждую минуту.
Думаю, условия соглашения о прекращении забастовки в итоге, скорее всего, оказались примерно такими же, как если бы рабочие действительно прекратили работу и остановили завод. Действуя таким образом, японские рабочие разве что лишили себя удовольствия выкрикивать и выслушивать взаимные оскорбления в течение многомесячного сидения за столом переговоров с руководством.
Урок 47
Совершенство достигается не тренировками. необходимо добавить еще одно слово: совершенство достигается совершенными тренировками
Опять Ломбарди, но позвольте мне добавить один небольшой штрих. Вы можете тренироваться сутки напролет, но, если вы не понимаете, что делаете, при всех ваших талантах вы будете совершенствовать лишь свои ошибки.
Взгляните на великих спортсменов и музыкантов. В Суперкубке или Карнеги-холле статистов не бывает… как и в руководящих советах корпораций, если держаться ближе к теме. Уровень мастерства выступающих там людей лишь отчасти является отражением их талантов. Чтобы подняться на самый верх, необходимы еще два фактора: опытный тренер и железная воля. Давайте начнем с тренеров. Только будем называть их наставниками.
Вы читаете эту книгу не без причины: в надежде, что где-то на этих страницах спрятана хотя бы парочка идей, которыми вы могли бы воспользоваться, чтобы подзаработать. На то короткое время, пока мы (вы, читатель, и я, писатель) вместе, я буду вашим тренером. Мы оба хорошо знаем, что никакая книга не может изменить вашу судьбу. Только вы сами можете изменить свою жизнь. Я этого за вас сделать не могу. Никто не может.
Наставник нужен не только для того, чтобы познакомить вас с вашими профессиональными инструментами; наставник сам является вашим профессиональным инструментом, какой бы ни была ваша профессия. Ваша потребность в наставниках не иссякнет никогда. Великие музыканты не перестают брать уроки музыки, никогда не останавливаются на своем пути к совершенству. Артур Рубинштейн любил говаривать, что, если он пропустит день занятий, влияние этого на уровень его игры заметит только он сам. Если он пропустит два дня, это уже заметят критики. А если он не будет заниматься три дня, это станет заметно всей публике.
Чем бы вы ни занимались, никогда не переставайте учиться. Во всяком случае, я не могу считать себя непревзойденным мастером по производству конвертов, их продаже или разработке новых видов конвертов, которому уже больше нечему учиться.
В ту самую минуту, когда я сумею убедить себя в том, что я уже научился всему и могу расслабиться, в тот самый момент мои конкуренты найдут способ делать это лучше, чем я, и мне конец. Архивы бизнеса полнятся историями компаний, руководители которых считали, что добились всего и теперь могут просто стричь купоны, более не заботясь об улучшении качества своих товаров и услуг. Удивительное дело, как быстро такие компании исчезали с рынка.
Недавно в журнале «Forbes» был описан классический пример такого рода: история компании «Howard Johnson’s». Я рос в ту эпоху, когда эти закусочные господствовали на рынке «быстрого питания» и не боялись никого. Но вместо того, чтобы направлять часть своих прибылей на научные исследования… на разработку новых рынков… на прогнозирование тенденций в настроениях клиентов, сотрудники компании «Howard Johnson’s» перестали учиться и расслабились, полагая, что дело сделано. И, как оказалось, совершенно напрасно.
Вы можете применить этот урок к своему собственному бизнесу. Нанимайте людей, которые продолжают учиться, людей, считающих обучение процессом пожизненным, будь то в классе, на работе или дома. Поощряйте повышение образовательного уровня своих служащих, оплачивая их учебу. Заведите у себя на предприятии библиотеку и обеспечьте ее печатными, аудиои видеоматериалами. Покажите своим работникам, что вы хотите, чтобы они продолжали расти над собой – и ваш бизнес вырастет тоже.
Урок 48
Доверяйте экспертам… если хотите совершить ошибку
Есть два типа экспертов, и очень важно уметь проводить различие между ними: существуют специалисты, которые могут сделать так, чтобы что-то произошло, и есть специалисты, которые могут лишь предполагать, что это случится. Выслушивайте советы экспертов первой категории, но будьте очень, очень осторожны с экспертами второго типа.
Позвольте привести пример. Один из моих друзей был президентом очень известной на региональном уровне брокерской фирмы и отнюдь не из праздного любопытства интересовался перспективами развития экономики. Фирма выплатила солидный авансовый гонорар одному выдающемуся экономисту, который ежемесячно снабжал их ближайшими и долгосрочными прогнозами. Прогнозы эти были составлены прекрасно, изобиловали умными цитатами и весьма резонными аргументами… и всегда были ошибочными. В этом нет ничего необычного, ведь недаром об экономистах говорят, что они единственные специалисты, которые обеспечивают себе безбедное существование, ни разу за свою карьеру не оказавшись правыми.
Мой друг все это, разумеется, знал, но он боялся аннулировать договор с экономистом из страха пропустить какой-нибудь важный поворот в экономике. Впрочем, он подстраховывался. Когда ему нужно было принять особенно важное решение – например, подписаться на крупный пакет акций, – он также использовал экономические прогнозы журнала «Forbes» (номера которого покупал каждые две недели) и достигал куда лучших результатов.
Идет ли речь об экономистах, самых престижных профессиональных экспертах, о предсказателях, специализирующихся на фондовом рынке, о политических аналитиках или даже о людях, зарабатывающих продажей информации на бегах и скачках, у меня один совет: будьте крайне осторожны. Можете верить этим людям, когда они объясняют вам, почему что-то произошло, но не доверяйте им, когда они станут втолковывать вам, почему что-то произойдет. Они знают об этом не больше вашего – и их компьютеры тоже. Когда речь заходит о предсказании событий с огромным количеством крайне непостоянных факторов, эксперты напрасно себя именуют таким громким именем. Доверяйте себе и своей интуиции, и ваш прогноз будет, по крайней мере, не хуже, чем их.
Урок 49
Вам портят жизнь не те, кого вы выгоняете, а те, кто при вас остается
Когда я произношу эти слова в своих выступлениях, то мне рукоплещут больше, чем проповедям Билли Грэма.
Если вы руководитель, я вам, конечно, не советую вешать табличку с такими словами на стене кабинета, но очень советую выгравировать это изречение в своей памяти.
Урок 50
Лучший способ наказать кого-то
Такого способа нет. Но, если вы все-таки вынуждены сделать это, попробуйте подобрать какую-то методику, наиболее отвечающую вашему стилю управления и конкретной ситуации. Метод «одноминутных упреков» Кена Бланшара для меня слишком затруднителен. Если я действительно в гневе, одной минуты, чтобы успокоиться, мне может не хватить. И не хватает.
Никакой метод не может подходить ко всем ситуациям, но существует один прием, который я приберегаю для своих достаточно высокопоставленных подчиненных. Я сижу в своем просторном, уютном кабинете и вызываю провинившегося через секретаря, которая должным образом подготавливает его: «Я никогда не видела господина Маккея таким сердитым». Затем с полчасика предоставляю ему немного попариться в приемной. Ладно, все это вы знаете и без меня. Цель такой подготовки очевидна: заставить провинившегося сосредоточиться на своей ошибке и проникнуться всей глубиной моего праведного гнева.
Наконец его приглашают войти. Он подходит к моему столу. Я встаю и, указывая на свое кресло, говорю:
«Джек, пройдите сюда и сядьте на мое место». Он садится в мое кресло, а я сажусь на стул, где в обычной обстановке должен был бы сидеть он. «Хорошо, Джек. А теперь скажите, что вы сказали бы, будь вы на моем месте».
О, как они ненавидят это кресло! Я как-то подслушал разговор. Собеседники говорили обо мне, и один спросил другого: «Он посадил тебя в кресло?» Можно было подумать, что речь шла об электрическом стуле! Им сидеть в нем непривычно, и это автоматически усиливает дискомфорт. Кроме того, зная за собой вину, они понимают, что не имеют морального права занимать начальственный пост, олицетворяемый креслом босса, и это еще усиливает их чувство стыда. Поверьте мне, в четырех случаях из пяти они укоряют себя даже сильнее, чем обвинял бы их я… хотя, конечно, никто никогда сам себя с работы не выгонял. И поскольку я сам их ни в чем не упрекаю, эти уничижительные фразы, которыми они долбят сами себя, навсегда оседают в их памяти. Они сами делают за меня всю грязную работу.
